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10月17日配信 小倉広メルマガvol.290 「ウ工は「仕事の成果」と 「メンバーの育成」の両方を望む」



vol.290「ウ工は「仕事の成果」と 「メンバーの育成」の両方を望む」
出典:「マネジャー」の基本&実践力がイチから身に付く本

◎目先の目標達成だけでは評価されないツラさ

マネジャーには、常にチームとしての成果が求められています。
ですから、チームが未熟でメンバーたちに数字を上げる力が足りないときは、
マネジャーが孤軍奮闘して稼ぐことも必要です。

「マネジャーになったのだから、プレイヤーの仕事は一切やらない」と、
高みの見物をしていられないのがプレイング・マネジャーの辛いところです。

しかし、だからと言って
「部下の面倒を見るヒマがない。自分が動くほうが早いし確実だろう」では、
いつまでたってもマネジャー一人で稼ぎ続けなければなりません。
そんなことを望んでいるマネジャーは一人もいないと思いますが、
会社にとってもこれは望ましいことではないのです。

マネジャー一人でカバーするには限界があるのはもちろんのこと、
メンバー全員が力を伸ばしていかなければ、
そこで組織全体としての成長が足踏みしてしまうからです。

それでも、とくにプレイヤーとして優秀だった人は、
マネジャーになっても自分自身が稼ぐことで会社に貢献していると
考えがちです。内実はどうあれ、自分が汗をかいて目先の数字さえ達成すると、
そこで満足してしまうのです。

しかし、一人でできる何倍、ときには何10倍の成果を「チーム」では
上げられることを忘れてはなりません。
スタンドプレーではなく、与えられたメンバーたちと共に、
何10倍の力を発揮する「チーム」作りが期待されているのです。

では、未熟なメンバーたちを任されたマネジャーはどうするか?
答えは一つ。
両方やるのです。
メンバーを育成しながら、不足分を自分でカバーしていきます。
マネジャーとしては、ここがいちばんシンドイときかもしれませんが、
グッと踏ん張って
マネジャーの仕事とプレイヤーの仕事を両方こなしていくしかないのです。

◎真っ先に「ナンバー2」を育てるのが成功のコツ

「え~、そんなスーパーマンみたいなことできっこない」と思った、あなた。
大丈夫です。チーム作りや人材育成にもコツがあります。

次章でもお話しますが、まずはマネジャーを助け、
補佐してくれる「ナンバー2」を育てることです。
何もかも一人でやらなければならないのは誰だって辛いことです。
そんなマネジャーの負担を引き受け、
メンバーとの間をつないで協力してくれるのが「ナンバー2」の存在です。

マネジャーが仕事で手一杯のとき、先回りして仕事を進めてくれる人がいると
嬉しいと思いませんか。
メンバーへの事細かな指導や指示を、
マネジャーの代わりに引き受けてくれる人がいたら助かると思いませんか。

ちょっとキツイと思えるような目標でも、「よし、やってみよう」と
言ってくれる人がいると、ずいぶんチームが前向きになると思いませんか。

そんな役割を果たしてくれるのが、ナンバー2です。

メンバー全員を一度に育成しようすると、マネジャーとメンバーが共倒れ、
という最悪の事態にもなりかねません。
これを防ぐためにも、まずはあなたの分身として動いてくれる
ナンバー2から育成するのです。
このナンバー2を、将来のマネジャー候補として真っ先に育成すれば、
ウエが望んでいる成果と育成の両方の要件を短い期間で満たすことにも
なるのです。

◎「着任3カ月」でチームを軌道に乗せるシナリオを描く

では、成果と育成、この両方を満たしながら、
チームを軌道に乗せるにはどれくらいを目標にすべきでしょうか?
私は、3カ月くらいからが適当ではないかと考えています。

チームメンバーの成長を長期スパンで見通して、
あなたのマネジャーとプレイヤーの仕事量や配分を
大まかにイメージしてみましょう。

チームの成長は大きく3つに分けて考えます。
①混迷期、②構築期、③稼働期です。

①混迷期(着任時)
先述のようにメンバーたちが未熟で連携もうまくいかない状態です。
不足分はマネジャーがカバーしなくてはなりません。
この時期はマネジャーとプレイヤー、両方のパワーをフルに
発揮していなくてはならないシンドイ時期です。

②構築期(3カ月~半年)
ナンバー2などの主力メンバーを育成しながら、
チームの協力体制を整える時期です。チームの骨組みを固めて、
メンバー全員にビジョンや方針などを浸透させていきます。
ここでナンバー2が育てば、マネジャーはプレイヤーとしての負担を
徐々に減らしていくことができ、本来のマネジメントに注力して
チームを軌道に乗せられます。

③稼働期(半年~1年)
いよいよすべてのメンバーが力を伸ばし始める時期です。
全員がフルに力を発揮することを目指します。
マネジャーは与えられたミッションを達成するだけでなく、
自らより大きな目標を作り出し、会社の成長に大きく貢献することを
視野に入れます。

このように、着任早々からメンバー育成やチームビルディングに力を注げば、
3カ月後、半年後、1年後と、マネジャーの負担はどんどん軽くなり、
多くの成果を生み出す体制を作ることができます。

いかに早く①の混迷期を脱して、②の構築期に移るために動いていくかが
カギになります。
これをナンバー2の育成を主軸に実現していくのです。
目先の数字達成だけに目を奪われず、
どんどんメンバーを育てて動かしていくことが、
成功するマネジャーの条件と言えるのです。

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