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小倉広メルマガvol.325 ナウ・イズ・ザ・タイム Now is the Time


vol.325 『ナウ・イズ・ザ・タイム Now is the Time』 
出典:とにかくすぐに「稼げて・動けて・考えられる」社員のつくり方



◎よくわかったよ。でも、今じゃない

世の中には赤字社員すなわち「稼げない社員」ばかりで、
稼げるのは社長一人、という会社が多い。
普通はそこで、「稼げる社員」をつくりたい、と思うはずですが、
中にはそうでない経営者もいる。「オレ一人が稼いじゃダメなのか?」
真顔でそうたずねる社長もいるのです。

もちろんそれを「ダメ」と決めつけることはできない。
しかし、「それでいいのですか?そんな会社にしたくて
この会社をつくったのでしょうか?」。
このように創業の原点をたずねると、多くの社長がその頃を思い出す。
そして、こう答えるのです。
「好きでやっているわけじゃない。この方法しかない。
カリスマ経営から抜け出す方法が見つからないから、
自分でやるしかないんだよ!」と。

そこで、僕は提案します。

「ならば、カリスマから脱却して、新たな一歩を踏み出しませんか?」と。
すると多くの経営者はこう返答するのです。
「うーん。やらなければならないのは、わかっちゃいるが……。
でも、今じゃない」と。

◎緊急ではない重要事項に日付を入れる

「やらなければならないが……今じゃない」。
社長がそう思うのも当然です。
なぜならば「稼げる社員」をつくる組織変革とは、
まさに「緊急ではない重要事項」だからです。緊急でなければ後回し。
それは、ごく普通の判断です。

しかし、それは成功者の行いではありません。
普通の人、ではなく成功する経営者は、そういう判断を下さない。
「緊急ではない重要事項」を大切にし、「緊急事項」を押しのけてでも、
前倒しに実施していくのです。
「緊急ではない重要事項」とは、例えば、以下のようなことがらです。

●戦略策定 ●ビジョン理念の策定と浸透 ●新規事業・新商品の開発
●業務フローの改善と改革 ●業務の標準化とマニュアル化
●人材育成 ●信頼関係構築とコミュニケーション ●自己啓発と学習
●健康のための運動 ●家族と過ごす時間

などなど。

いかがでしょうか?確かにどれも「緊急」ではありません。
今日、明日やらなければ大変なことになる、
というたぐいのことではない。
しかし、どれもが非常に「重要」である。
これを成し遂げることが「希望ある未来」をつくる。
逆を言えば、これをやり遂げない限り、永遠に未来はない。
幸せな明日はやってこない、ということがよくわかるはずです。

「緊急ではない重要事項」を実行するたびに幸せに近づく。
それを後回しにしていると、一生「緊急事項」に忙殺され、
どんどん人生がすり減っていく。

この基本原則を忘れないようにしていただきたいのです。
では、それをいつやるべき?答えは簡単。

ナウ・イズ・ザ・タイム Now is the Time「今!」なのです。

◎いつかやる、は、一生やらない

先に掲げた、たくさんの「緊急ではない重要事項」。
実はその中でも核となる中心的存在がひとつある。それこそが「人材育成」。
「稼げる社員」をつくること、なのです。

もしも、「人材育成」すなわち
「稼げる社員」が実現したとしたら、どうでしょう?

おそらく、それ以外の「緊急でない重要事項」は、
すべてスイスイと進み出すのではないでしょうか。

成功する経営者はそれを知っているから後回しにしない。
彼らにとって「人材育成」「稼げる社員」づくりは、
「緊急『ではない』重要事項」ではなく、
「緊急『かつ』重要事項」なのです。

つまり、成功する経営者とは、
普通の人にとっての「緊急『ではない』重要事項」が
「緊急『かつ』重要事項」に見える人。緊急事項に格上げできる人こそが、
後々、成功していくのです。

「いつかやる、は、一生やらない」。

成功している経営者ほど、「運」や「縁」を大切にします。
「思い立ったが吉日」。「善は急げ」。「気づいた時がベストタイミング」。
そんな一見すると合理性が何もないように見える考えを大切にし、
一歩踏み出す。
それが成功する秘訣なのかもしれません。

小倉広メルマガvol.324 リーダーは嫌われることを恐れるな


vol.324 『リーダーは嫌われることを恐れるな』 
出典:折れない自分のつくり方



◎釈迦が説く人生の真理

他人の顔色をうかがい、他人の評価を気にしてしまうのは、
他人に嫌われたくないという人間の性なのかもしれない。

人は誰しも自分が可愛い。社会の中で孤立したくないと思っている。
他人に良く見られたい。悪い印象を持たれたくない。
だから人は、自分の中で、知らず知らずのうちに、
他人軸を育ててしまう。

だが、リーダーはそれではいけない。

時として嫌われることを恐れてはならない。
むしろリーダーとは嫌われることを厭わずに、
決断することが求められる職種だと言えるだろう。

釈迦も次のように言っている。

「他人が何をしたか、また何をしなかったかに心を向けてはいけない。
自分が何をしたか、何をしなかったかだけに心を向けよ」

意味は明らかだ。

つまり「人の言動を気にするな、自分を指差し考えろ」ということだ。
それは「他人軸たるな、自分軸であれ」ということ、でもある。

この言葉にふれて私は、自分軸とはなんておおらかなのだろう、
と心が軽くなる思いがした。
他人があれこれ言う様が、枝葉末節に思えるようになったからだ。
そして、人に嫌われることが次第に怖くなくなっていった。

リーダーにとって重要なのは、自分が正しいと思うことを
やり続けられるかどうか、だ。
そして、その信念にメンバーを巻き込んでいく。強制もせず、迎合もせず。
自らの信念でメンバーの気持ちを染め上げていくのだ。
その過程において迷ってはいけない。
他人軸に振り回されてはいけないのだ。

◎上撰白鶴のCMに見る上司の理想

上司と部下の理想的な関係を映像化した印象深いCMがある。
上撰白鶴のコマーシャルだ。覚えている方もいるのではないだろうか。

状況はこんな感じだ。20代であろう若い青年たちが同窓会で恩師を囲み、
酒を酌み交わしている。
上座には、塩見三省演ずる恩師が一人静かに酒を飲んでいる。
そこへ、福士誠治演ずるかつての生徒が酒を注ぎにやってくる。
そして恩師に語りかける。

「先生。オレ、先生のこと嫌いでした」
「……だから、オレも、嫌われる教師になろうと思います」

恩師は、一瞬表情を変えるが、何も言わずに杯を飲み干す。
そんな内容のCMだった。言わずもがな、そこには省略されたセリフがある。
だからこそ印象深いCMに仕上がっている。

無粋を承知であえてそれを書き足すならば、次のようになるであろう。
「先生。オレ、先生のこと嫌いでした」
(『でも、今になってようやくわかりました。
先生の厳しさが本当は優しさだった、ということに』)
「……だから、オレも嫌われる教師になろうと思います」

どんなに正しい言葉でも、相手に理解されないことがある。
どんなにすばらしい言葉でも、相手に届かないときがある。
このCMの中の教師は、それでも生徒に厳しく接した。
反発されても、自分が正しいと思うことを信念に従って貫いた。
それが本当に生徒のためになることだと確信していたからである。

そのときはわかってもらえなかったかもしれない。
しかし10年経ち、20年経てばやがては理解してもらえるものなのだ。
相手が成長することで、
機が熟して初めて受け入れてもらえるようなことがあるのだ。

◎リーダーと部下では見ている世界が違う

ドラッカーもまた、リーダーは人気投票をしてはいけないと言い、
周囲と迎合することを戒めた。
そしてリーダーの役割は、
今日とは違う明日を描き、未来を創ることであると定義した。

この定義にチームのメンバーを当てはめるならば、
昨日の後始末をし、今日の食い扶持を稼ぎ出すのが、
彼らの役割と言えるだろう。

これほどまでにリーダーとメンバーでは、見ている世界が異なっている。
だから、理解されないことがある。
いや、むしろ理解されなくても当たり前と思うべきなのだ。

昨日今日を見ているメンバーと、未来を創るリーダーの仕事は、
決してイコールにはならない。
だから、メンバーに理解されることのみに執着すると、未来は創れない。
リーダーの仕事はわかってもらえないのが当然であるとも言えるのだ。

だが、理解されなくても、わかってもらえなくても、
リーダーはメンバーに言い続けなければならない。
そう。
中央タクシーの宇都宮会長が一万四も言い続ける、
と覚悟したように。
それによって部下はあなたから遠ざかっていくかもしれない。
あなたは孤立するかもしれない。

だが、私は思う。

リーダーは時には嫌われ者になることも必要だ、と。
それを恐れないでほしい、と。

くじけそうになったら、私が反芻した次の言葉を思い出してほしい。
強制するな。迎合するな。

メンバーとチームに対する愛と良心から出発し、
正しいと思うことを確固たる信念に従って行うならば、
私たちリーダーは恐れることは何もない。
たとえ今は理解されなくても、必ずいつかわかってもらえる日が訪れるのだから。

小倉広メルマガvol.323 途中であきらめない限り、失敗にはならない


vol.323 『途中であきらめない限り、失敗にはならない』 
出典:35歳からの生き方の教科書



有名な話ではあるが、トーマス・エジソンは
実用的な電球のフィラメントの素材を発見するまでに
1万回以上も実験で失敗を繰り返した。

当時の人々は彼をあざけり笑い、新聞は彼を精神異常者とまでこきおろした。
しかし、彼はこう言った。
「私は1万回失敗したのではない。
1万通りのうまくいかない方法を発見しただけなのだ」と。
そして彼は見事に実用的な電球の開発に成功した。
さて、ここで君に聞いてみたい。

エジソンは1万回も実験に失敗し、その後でようやく1回実験に成功した。
はたして彼は「失敗者」だろうか? それとも「成功者」だろうか?
もうおわかりだろう。
世界中の人がエジソンを成功者として記憶している。
1万回の失敗には、人はまったく目を向けない。
最後の成功しか見ないのだ。

もう一つ質問を。では、エジソンが度重なる失敗に懲りてしまい、
途中であきらめ放り投げてしまったとしたらどうだろうか?
これもおわかりだろう。
そう、その場合エジソンは失敗者として確定してしまう。
ここからとても大切な教訓が導き出される。

チャレンジをあきらめない限り失敗にはならない。
チャレンジをあきらめた瞬間に失敗が確定する。

これはあらゆることに通用するとても大切な教訓だ。
だから、僕たちは決めたことが2回や3回
うまくできなくてもあきらめてはいけない。

いや、5千回や1万回失敗したってあきらめちゃいけないのだ。

早起きに失敗しても、あきらめずにもう1 回やり直してみる。
ダイエットに失敗してももう1回やり直す。
もちろん仕事だっておんなじだ。

どうだろう、少し気が楽にならないか。僕はこの考え方に改めてから、
それまで継続できなかったことをたくさん続けられるようになった。

35歳、これからたくさんの挫折に遭遇するであろう君に、
折り紙つきでお勧めする。

小倉広メルマガvol.322 リーダー自らが模範を示す


vol.322 『リーダー自らが模範を示す』 
出典:リーダーのための7つのステップ 49のコツ



◎自分の言葉で信念を語る

人事異動で新しい店舗に着任した山田店長は、
その店の汚さに驚きました。
トイレ掃除は表面だけ。タオルハンガーの構には、ほこりがたまったまま。

店舗内に目を移せば、
お客様から見えるところに乱雑に段ボールが山積みされています。
山田店長は確信しました。まず清掃から始めなくては業績向上はない。
そして、こう宣言しました。
「掃除なくして業績なし。見えないところもピカピカに!」 。
それからの山田店長は、毎日口を酸っぱくして清掃の大切さを訴え続けました。
清掃シフトを組み、チェックリストやマニュアルも整備しました。
しかし、以前よりましになったとはいえ、
まだまだ満足できる水準ではありませんでした。
店長がガミガミ言えば、彼らは仕方なく掃除をします。
しかし、店長が言わなければ誰もやらない。
そんな状態が続いたのです。

◎行動で模範を示す

山田店長は考えました。なぜ自分から動こうとしないのだろう?
清掃の大切さはわかっているはずなのに。
店長は考えつくした果てに、気づきました。
なんだ、自分自身が手を動かしていないじゃないか。動かすのは口ばかり。
これではメンバーはついてきてくれない。
そう気づいたのです。

それから、店長は誰よりも早く店に来るようになりました。
そして、1人で事務所や社員用のトイレ掃除をすることにしたのです。
それを誰にも内緒で、何ヵ月間も黙々と続けたのです。
ある日、店長がトイレ掃除をしている姿を、
リーダー格の社員が見つけました。その社員は胸が熱くなりました。
「店長にこんなことをさせている自分は、なんて恥ずかしいんだ…」。
そう考え、彼が替わって掃除を始めたのです。
やがてその波が1人から2人、そして全員へと広がっていったそうです。

そしてこの店は、店長の宣言どおりに全国一になりました。
原因は紛れもなく、店長が命令ではなく、
模範を示したことにあったのです。

◎メンバーにも求める

リーダー自身が「模範を示す人」であることを
メンバーに認めてもらえたならば、メンバーにもそれを求めます。
すなわち、人の批判をする前に、
自分が模範を示すことを求めていきましょう。

やがてそれは、あなたのチームの組織文化となることでしょう。
たとえば、 ゴミが落ちているのに気づいても知らん顔をする人ばかりのチームと、
リーダーだけがゴミを拾うチーム、そしてリーダーもメンバーも
全員が真っ先に自分からゴミを拾うチーム。
どれが良いチームかは、言うまでもありません。

目指すべきは、全員が批評家ではなく、
全員が自ら模範を示すチームです。
そのためにはまず、
リーダーであるあなた自身が模範を示すことから始めなくてはなりません。

小倉広メルマガvol.321 「社会規範を守る」と伝わる


vol.321 『「社会規範を守る」と伝わる』 
出典:なぜ、上司の話の7割は伝わらないのか



道徳であったり、倫理であったり、礼儀であったり。
そういった社会規範を守ることは社会との約束を守ることにつながります。
多くの上司は「社会規範を守ることと仕事は関係ない」と考えますが、
部下は両者をつなげて見ています。

そしてそこに矛盾を感じると、
部下は「この上司は信用できない」と思ってしまうのです。
部下との信頼関係を築くためには、人が見ていようが見ていまいが関係なく、
上司は自らを律していかなければなりません。

◎倫理観は人それぞれ

今でこそタバコのポイ捨ては少なくなりましたが、
昔は当たり前のようにポイ捨てされていました。
それに対し、怒る人もいれば、別にいいんじゃない?と思う人もいました。

また、仕事が終わらず飲み会の約束を当日ドタキャンすることについても、
「しかたがないね」と言う人もいれば、
「それはないでしょ」と言う人もいます。
道徳観は人それぞれ。どれが正しいとは言えないのです。

この間、私は、居酒屋で部下とご飯を食べていました。
私は「お勘定をお願いします」と言い、
お店の人に伝票を持ってきてもらいました。
部下はその伝票を見て、
「小倉さん、ビールが2本になっていますけど、私たちは3本飲みましたよね?
1本分が伝票についていないです」と言いました。
もしも、あなたが私の立場だったとしたら、
普段どのような態度を取っているでしょうか?

その時に私が「ラッキー、1本得したね」と言ったとしましょう。
そうしたら「ラッキーでしたね」と言う部下もいれば、
「この上司はひどいな、こんな人の下で働くのは嫌だな」
と思う部下もいるわけです。

倫理観が難しいのは、とくに女性に多いのですが
「この上司には倫理観がない」
と一度思われると、生理的に嫌われてしまうことです。
「この人、無理」「あり得ない」となってしまうわけです。
こうなると、上司が何を言っても部下に聞いてもらえません。

それを前提に考えると、
上司が部下に話を伝えたいと思うならば、たとえば部下が3人いる上司は、
その3人から自身の倫理観や道徳観について「OK」を貰わなければなりません。
もし部下が300人いるのであれば、
300人全員からOKと言われなければならないのです。
部下の人数が多くなればなるほど、
上司の倫理観や道徳観に対する部下の目は厳しくなります。

「ノブレス・オブリージュ(Nobless Oblige」というフランス語があります。
日本語に訳すと「高貴なるものの責任」です。
つまり、位が高い人ほどより自分に厳しくあらねばならないということで、
自分の話が部下に伝わるよう信頼関係を作っていきたいのであれば、
部下以上に自分を律する厳しい心、つまり「ノプレス・オブリージュ」
を持たなければならないのです。

◎礼儀は社会への「敬」

きちんと挨拶をする。丁寧にお辞儀をする。目上の人を立てる。
これらを「礼儀」と言います。
かつての私は、礼儀を古くさく堅苦しいものと思っていました。
現代社会では礼儀なんてそんなに重要ではないのではないか、
仕事に関係ないのではないか、と考えていたのです。

実はそうではありません。
礼儀をきちんと守るということは、
世の中や社会に対して敬意を表することとイコールなのです。
もしも、上司が礼儀を無視するような行動を取ると、
チームのメンバーも規範を守らなくなってしまいます。
たとえば上司が部下に、遅刻をするな、ルールを守れ、と言いながら、
自分自身は世の中の規範や礼儀を守っていないとしたら、
非常に矛盾するわけです。

ですから、上司が部下にチームの規範を守ってほしいのであれば、
必然的に上司自身が世の中の礼儀やルールを守らざるを得ないのです。

ところが我々上司は、普段そういったことを意識していません。
酒を飲んで大騒ぎをしてお店に迷惑をかけたり、
ビール代が伝票についていなかったら部下に「黙っておけよ」と言って
支払わなかったり。
その一方で、部下には「会議の5分前には集合しろよ」と言うわけです。
上司からするとこれらは別々な事柄です
が、部下から見れば同じこと。
「この人はあんなことをしておきながら、人には偉そうなことを言っている」
「信用できないな」となるのです。

しかし、私が「礼儀や社会規範を守ることは大切です」と言うと、
「それは理想論ですよ」と言われることが多いのです。
確かにこれは理想です。
100%守ることは難しいかもしれません。
ただ、上司が礼儀を大切にし社会規範を守ることで、
部下の上司に対する信頼が高まることは確かです。
信頼が高まれば上司の言うことが部下に伝わりやすくなります。

礼儀や社会規範を60点守っている人よりも80点守っている人の話のほうが、
部下には伝わりやすいのです。
礼儀を通して社会に「敬」を示す。これも上司に求められている姿勢です。

◎誰も見ていない時こそ守る

「慎独(しんどく)」という儒教の言葉があります。
誰も見ていない1人の時も己を慎む、という意味です。
社会規範についても同様で、
上司は部下に見られているから規範を守るのではなく、
誰も見ていなくても守らないと付け焼刃になってしまいます。

たとえば上司が、部下と一緒にいる時はお店の人に丁寧な口の利き方をします。
しかし、その上司が1人で飲んでいる時に
たまたま部下が近くに座って、
上司がお店の人に対しぞんざいな口を利いているのを聞いたとしたら、
部下は「この上司は裏表があるんだな」と思うでしょう。
それでは部下に信頼されません。

また、慎独は「人を見ない」ということでもあります。
西郷隆盛は「人を相手にせず、天を相手にせよ」と言いました。
https://www.ogurahiroshi.net/wp-admin/profile.php 天というのはお天道様のことです。つまり、人がほめてくれるからやる、
人に叱られるからやるのではなく、
お天道様に恥ずかしくないよう自分の良心と信念に従って生きていく。
それが部下から尊敬され、
ついていきたいと思われる上司の姿だと私は思います。

小倉広メルマガvol.320 講演会で後ろの席から座る人は、リーダーの適性が低い。


vol.320 『講演会で後ろの席から座る人は、リーダーの適性が低い。』 
出典:成長する人は知っている28の小さなきっかけ



「今日は大盛況ですねえ」。
講演主催者の後藤さん(仮名)が言いました。
「申し込みで軽く100名を超えてますからねえ。
椅子が足りなければいつでも足せるようにスタンバイしているくらいですよ」と、
ニコニコしながら話します。

講演開始30分前。
受付を終えて早めに来た来場者の方が、ちらほらと席につき始めています。
その座り方を見ているとおもしろい。
大きく分けると、最前列から座る人と最後列に座る人に分かれるからです。
私はその様子を興味深く見つめていました。
すると、後藤さんが私の視線の先を推測しながら、こう話しかけてきました。

「やっぱりやる気のある人とない人の差ですかねえ。
私なんかは、講演会に出るときは、必ず最前列。
しかも、真ん中を目指していくものですがねえ。
どうせ聞くのなら、講師の先生の真ん前で、
表情や声の大きさを感じながら聞いた方がいいに決まっているのに。
なんで、わざわざ後ろの席から座るんでしょうかねえ。
もったいない、もったいない」
まさにおっしゃる通りです。

しかし、私は、もう一つ理由を付け加えたくなり、
後藤さんに思わず話しかけてしまいました。
「後藤さん。我欲を削る、ですね」と。
私が敬愛する教育者であり哲学者でもある森信三先生は、
代表的著作である『真理は現実のただ中にあり」(致知出版社)の中で
このように述べています。

「申すまでもなく席のとり方は、前から順につめるというのが礼儀です。
つまり前をあけないのが礼儀です。
それに反して、前をあけるのは人の邪魔をするわけで、
これほどひどい不作法はないわけです」

つまり、自分一人が間近で見られるように、という我欲だけのために、
前から詰めて座るのではなく、後から来た人が座りやすいように、
来場者の皆さんのために前から座る。
このような気持ちを持つことが大事だ、とおっしゃっているのです。

そんな話をしている最中にも、
たくさんの人が続々と来場し、後ろの方から席が埋まっていきました。
私たちは、目を合わせ、笑いました。
そして私は言いました。
「リーダーシップの問題ですね」

リーダーシップとは「集団を一定の方向(ビジョン) へ向けて動かす影響力」
のことです。
そして、リーダーシップには肩書きは関係ありません。
一人ひとりが持つビジョンの力や、
人間としての信頼性などの目に見えない影響力で人を動かしていく。
それがリーダーシップです。

ですから、部長、課長といった肩書きがない平社員であっても。
また時と場合によっては派遣社員やアルバイトさんでも。
集団をビジョンへ向けて動かす影響力を発揮するとしたならば、
それはリーダーシップを発揮したことになる。
逆に肩書きがあろうが、
人を動かすことができなければリーダーシップを発揮できていない、
ということになるのです。
そしてリーダーシップを発揮するときに、
もっともやってはいけないのが「我欲」のために
メンバーを動かそうとすることです。
リーダーが自分自身の成績のためにメンバーを動かそうとする。
自分自身の名誉や評価のためにメンバーを動かそうとする。
自分が楽をするためにメンバーを動かす。
これら不純な動機のためにメンバーを動かそうとすると、
メンバーは敏感にそれを察知します。

そして「バカバカしい」と思い、動かなくなる。
だからこそ、リーダーシップの発揮において「我欲」は厳禁なのです。

それとは逆に「献身」の姿勢が見えたとき、
メンバーはリーダーについていこうと思います。
リーダーがメンバーを助け支援するために、
リーダーにとってもっとも大切な時間を使ってくれる。
もしくは、心を配ってくれる。
リーダーが自分自身を投げうってメンバーのために尽くそうとする。
その姿勢こそがメンバーを動かすのです。
その意味でも、リーダーになろうとする人は「我欲」を削り取らなければならない。
つまり、講演会場に座るときは前から詰めて座らなければならないのです。

「なるほど。そういうわけですか……」
びっしりと満席になった会場をぐるりと眺め回しながら後藤さんは言いました。
「この会場を例に取れば、前の方に座っている人がリーダーの候補であり、
後ろの方から座っていた人はリーダー適性が低い、と。こういうわけですね」
「はい。あくまでも推測ではありますが。そういうことになりますね」
「我欲」とは何も「オレが、オレが」と前面に出ようとする動きだけを
指すのではありません。
「私は目立たないように後ろの席で結構です……」という考え方も
立派な「我欲」なのです。

それを削り取り、目立って恥ずかしいかも知れないけれど、
後から来た人が座りやすいように前から詰める。
それも、「我欲」を削る訓練になるのかもしれません。

小倉広メルマガvol.319 業種ではなく「生き方」で最適な道を選ぶ


vol.319 『業種ではなく「生き方」で最適な道を選ぶ』 
出典:人生を後悔しないために38歳までに決めておきたいこと



◎どのタイプで仕事をしていくか?

目の前の仕事を一所懸命やった結果、
たとえばあなたに転職の道が開けたとします。
いざ転職となったとき、多くの人は、どの会社を選ぼうか? 
とミクロ(会社選び)の視点で考えがちです。

しかしその前に、仕事をマクロ(生き方選び)の視点で考えてほしい。
あなたは一生を通じて、どういうタイプで仕事をしていくのか。
その大きな道筋を、自分で意識してから、会社や業種、
職種といったミクロの道筋を考えてほしいと思います。

そのタイプを分類してみました。
縦軸を「仕組みに頼らない・仕組みを使う」、
横軸を「総合・専門」とすると、大まかに4つに分けられます。
「仕組みに頼らない」、「総合職」がアントレプレナー(起業家)で、
「仕組みに頼らない」、「専門職」がプロフェッショナル。
「仕組みを使う」、「総合職」がジェネラリストで、
「仕組みを使う」、「専門職」がスペシャリストです。

アントレプレナーやプロフェッショナルは、
仕組みに頼らず自分そのものが仕組みになっていく。
自分がゼロからクリエイトするイメージです。
スペシャリストやジェネラリストは、
既存の会社という仕組みを使って働いていきます。
自分は、会社という枠組みを使って勝負していくのか、そうではないのか。
専門職か、総合職か。
そういう風に自分の方向を考えてみて下さい。

注意してほしいのは、「オレはこのタイプしかムリ」、
「オレには他のタイプは向いていない」と固定化しないでほしい、
ということです。
チャンスがあるなら、他のタイプにもチャレンジしてみる価値はあるのです。

たとえば僕は、新卒でリクルートに入り、20代後半までは営業、
企画系の仕事をしていました。いわばスペシャリストです。
それが30代前半から新しい部署でコンサルタントの仕事をするようになりました。
コンサルタントは商品や仕組みが一切ない、自分自身を売り込む仕事、
つまりプロフェッショナルだと言えます。

次に、30代後半でベンチャー企業の役員になり、
会社という枠組みを使って人を束ねていくジェネラリストになりました。
さらに40代で起業し、アントレプレナーへと転身。
4つのタイプを一通り経験してきたと言えます。

でも、僕がコンサルタントだったとき、
自分自身はプロフェッショナルタイプであり、
部下を持つようなジェネラリストには向いていないし、
やりたくないと思っていました。

しかし、イヤなことやツライことを全部引き受けて
経営再建に尽力している友達の姿を見たときに、
「コンサルタントなんてたいしたことないな。こうやって泥をかぶる人が、
世の中で一番価値があるんだ」と強い思いを抱きました。
そしてそれをきっかけに、ジェネラリストへとキャリアチェンジしたのです。

その後、僕はジェネラリストとして、
株式公開前後のベンチャー企業でナンバー2の立場を何社か経験しましたが、
そのときに、トップの覚悟や悲壮さを目の当たりにし、
トップとナンバー2の圧倒的な差に気づかされました。
そして、「次は自分がトップになるしかない」と起業するに至ったのです。
昔の僕であれば、これらのキャリアチェンジは想像もできないことでした。

大きな道筋を考えるときは、「オレはこれしかできない」と決めつけずに、
「こういう人になりたい」という直感を大事にして
チャレンジしていくことが大切です。

そして、世の中に自分自身が一番貢献できる方法で、かつ、
自分にとってストレスのないタイプで
働いていくことが理想的だと僕は思います。

◎大きな道筋を決めて最適な道を選ぶ

僕のリクルート時代の後輩に松谷卓也さんという友人がいます。
彼は「ドリームゲート」という日本一の起業・独立支援ポータルを
運営する会社の社長をやっています。

以前リクルートは、起業家を支援するプロジェクトを
経済産業省と立ち上げました。
半官半民の第三セクターのようなものです。
彼はその事業の中心人物でした。

ところが数年後に、リクルートがその事業から撤退することになります。
彼は、会社から人事異動を言い渡されました。
ジェネラリストとして管理職をやるか、
スペシャリストである営業マンに戻るか、という選択を
つきつけられたのです。

彼は、「せっかくここまでやったのに後には引けない」と考えました。
そこで自分でお金を出して、事業を引き継ぎ、
リクルートを辞めてアントレプレナーとして独立したのです。
言ってみれば、彼は、会社や業種や職種を選んだのではなく、
アントレプレナーという「生き方」を選んだのです。

彼は、そういう起業家魂のある男でした。
彼のように、目の前のことをやっていくうちにいつしか道筋が分かれ、
選択を迫られるときがあるかもしれません。
そんなときも大きな道筋について日頃から考えていれば、
たとえ迷ったり悩んだりしても、
最終的には最適な道を選ぶことができるはず。
ミクロの視点で考える前に、
まずは大きな道筋を日頃から考えておくことが大切なのです。

小倉広メルマガvol.317 無理して誉めるな


vol.317 『無理して誉めるな』 
出典:33歳からのリーダーのルール



「まず誉めてから叱れ」「叱るより誉めて育てろ」。
管理職向けの本にはたいていそう書いてある。
しかし3万人の管理職を相手に研修を実施した僕に言わせれば、
それは無理というものだ。
なぜならば彼らのほとんどが、「叱る」ことは大変上手でも、
「誉める」のがとてつもなく下手くそだからだ。
何を隠そう僕は今でも誉めるのが苦手だ。
気がつけば誉める数倍は叱っている。
つまり管理職は皆「誉め下手」なのだ。

そんな君にアドバイスだ。「無理して誉めるな」。不自然になってしまうぞ。
「誉める」ことにかぎらないのだが、
管理職が身につけるべきコミュニケーション術を
「スキル」や「テクニック」と捉え、
そのままマネすると大変な失敗をすることだろう。
なぜならば、それはごまかしであり嘘だからだ。
本を読んだ新米上司の君が無理をしてぎこちなく「誉めて」しまうと、
部下は気味悪がってしまうだけだろう。
心の底から素直にそう思えたならば「誉める」がいいだろう。
しかし本能が怒りを覚えていたならば、
その怒りを真逆の「誉める」に転化してはいけない。

できるだけ感情を抑えて、
しかし正すべき点は冷静に正す方が部下には伝わる。
そういうことなのだ。

33歳からの新米リーダーの僕たちは管理職術を
付け焼き刃のテクニックと読み解いてはならない。
例えば「誉める」ことの大切さは
「感謝する」ことの大切さと翻訳して読まなければならない。
君が部下の存在を心からありがたいと「感謝する」ことができたならば、
君は頑張っている部下を
素直な気持ちでごく自然に「誉める」ことができるようになるだろう。
君が身につけるべきはテクニックではなくその裏にある心構えであり、
自然の摂理なのだ。

僕が若かりし頃、部下に感謝することなどとうていできなかった。
未熟で約束を守らず、怠け者で勉強をしない、
そんな部下に対して毎日イライラとしていたのだ。
しかし、彼らと少しずつ会話をし、
彼らの悩みや努力や恵まれているとは言えない環境を知った時に、
彼らを責める気持ちは自然となくなっていった。
彼らなりにできる範囲で頑張っている。
たとえ成果は出ていなくても必死に努力していることを知った時に、
ごく自然と頭が垂れていったのだ。
そして、ごく自然に彼らを「誉める」ことができるようになっていたのである。

無理してテクニックでごまかすな。
心を大きくする。そのために学ぶことが本筋だと思う。

小倉広メルマガvol.318 相手を大切にしよう


vol.318 『相手を大切にしよう』 
出典:チームのルール



チームに百人メンバーがいれば百人百様全員違う。
それが価値観というものの正体です。
なぜならば生まれも育ちも全員それぞれまったく違うから。
価値観は違って当然。一緒のわけがないのです。

そして大切なのは、価値観にたった一つの正解はない、ということです。
リーダーの価値観が正しくメンバーのそれが間違っているわけではない。
価値観はすべて正しいのです。
だからこそ、リーダーはメンバー一人一人の異なる価値観を
大切にしてあげなければなりません。
「俺流が正しいんだ」とばかりに自分の価値観をメンバーへ押しつける、
ドラえもんに出てくるジャイアンのようなリーダーでは
誰もついてきてはくれません。

同様にリーダーだけでなくメンバー同士も、
互いが互いの価値観を大切に尊重する。
そうすればメンバー間の信頼関係は飛躍的に高まることでしょう。

あるサービス業の店長さんは、
人事異動の際にメンバーたちから手書きの色紙と花束をもらいました。
そのお礼に店長が四十人のメンバーへ渡したプレゼントは一人一冊の本でした。

もしもあなたがその店長だとしたらどんな本を贈るでしょうか?
おそらく自分が読んで感銘を受けた本、
相手にも読んでほしいと思う「俺流」の本を贈るのではないでしょうか。
しかしその店長は違いました。

一人一人にぴったりあった種類の本。
つまりは四十人に対して四十種類の本を選び贈ったのです。
気が弱くすぐに落ち込むメンバーへ対しては「自信を持てる本」、
仕事はできるが部下と衝突してばかりいるチーフに対しては
「名選手必ずしも名監督ならず」という本を。

それを贈られたメンバー達は、
「自分のことを知ってくれている」店長に深く感銘を受けたといいます。
そして四十冊の本を探して書店を駆けずり回る店長の姿を思い描き、
涙ぐんだということです。

相手を大切にするとは、相手に合わせてあげること。
決して「俺流」の親切の押し付けであってはならないのです。

小倉広メルマガvol.316 「自分たちで決めた」という意識がメンバーを動かしていく


vol.316 『「自分たちで決めた」という意識がメンバーを動かしていく』 
出典:「マネジャー」の基本&実践力がイチから身に付く本



◎ビジョン、方針、目標。決めるときは「全員のコンセンサス」を得る

チームのビジョンや方針、目標など、
大事なことほどメンバー全員のコンセンサスを得ることが必要です。

メンバー全員を巻き込んで、コンセンサスを得ながら決めていくのは、
確かに時間と手間がかかります。
しかし、これを行うことでビジョンや目標の浸透度は全く違ってくるのです。
まずは、メンバーの不平や不満、疑問から全員順番に聞いていきます。
もちろん、聞きっぱなしはダメです。
マネジャーはメンバーの声を受けとめ、その場で誠実に答えていきます。
「これは誤解だと思う。でも、こういうことしてたら、
君は成長できないと思うよ」とか、
「自分はそんなつもりはないし、そんなチームにはしたくない」など、
メンバー全員の前で答えていくのです。

もしも、首を傾げているメンバーがいれば、「何かおかしいと思う?」
と聞いていきます。そうして、一つひとつの誤解を解いていく。
マネジャーとメンバーの意見を対立させるのではなく、
融合させて一緒にしていく過程が必要なのです。

◎一つ高い視点から「メンバーの気づき」を促そう

マネジャーは、会議のときもファシリテーター(進行役、活性役)的な
役割をこなしますが、決してファシリテーターではありません。
なぜなら、純粋なファシリテーターになってしまうと
自分の意見が言えなくなってしまうからです。

マネジャーは意思決定する人ですから、決定には責任があります。
ファシリテーターに全員の意見を聞くけれども、
チームの一員として絶対に発言しなければなりません。
ここでマネジャーの話が説得力を持つのは、
一つ高い視点から話ができるからです。
現場の話を聞きながらも、必ず一個視点をずらしていきます。

たとえば、「年商10倍。日本一」という目標があったとしましょう。
「そんなの無理です。できっこありません」という声が上がったとき。
「売上10倍っていうと大変に感じるかもしれないね。
でも、150パーセントを6年続ければ10倍になっちゃうんだよ」と、
視点を少し変えてあげるだけで、メンバーにハッとした気づきが生まれ、
気持ちが前向きに動くのです。

「そう考えてるのかぁ。
でも、そんなことやっても幸せになれないんじゃないの?」
「でも、それって、ここの点を考えたことがないからじゃないの?」
こうした問いを投げかけて、メンバー自身にどんどん考えさせ、
意見をまとめていくのです。現場を知っているマネジャーであれば、
これは必ずできるはずです。

◎決めたからには「何とかして達成したい」と心が動く

このように、みんなの意見を聞いた上で、前向きな結論に向かうように
舵取りをしていくのが、マネジャーの腕の見せ所です。
ここで重要なのは、「みんなで決める」ということは、
「みんなの意見にそのまま賛成することではない」ということです。

「だったら、結論はすでにマネジャーの頭の中にあるんだから、
わざわざこんな回りくどいことしなくてもいいんじゃないの?」
と思う人もいるかもしれません。
しかし、そうではないのです。

メンバーに本気で動いてもらうためには、
「自分たちで決めた」という意識を持ってもらうプロセスが
何より大事なのです。

オープンな雰囲気で言いたいことを言い、
マネジャーや仲間同士の発言から気づきを得て、
自分たちで考えてたどりついた結論だからこそ、初めて心から賛同し、
前向きに動き出そうという気持ちになれるわけです。
「自分たちで決めた」という思いは、
「何とかして達成したい」という強い思いに変わります。
この思いがチームで目標を達成するために欠かせないものなのです。

こうしてビジョン、方針、目標がメンバー全員に浸透すると、
自発的にメンバーが声を上げるようになります。

「それ、ビジョンと合っていないんじゃないの?」
「これ、みんなで決めた行動指針とズレてない?」
「こんなことやってて、日本一になれるのかな?」
マネジャーもメンバーも、チームのビジョンや方針、目標を共通言語にして
意見を交わし、同じゴールを目指していくことができるのです。
こうしたチームは成長し、どんどん強くなっていきます。

チームのビジョンや目標は、みんなで確認しながら、
自分たちで作り上げるプロセスを経ていくことで、
初めてメンバー一人ひとりのものになっていくのです。

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