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小倉広メルマガvol.333 出世のために仕事をするな。仕事のために出世せよ。


vol.332 『出世のために仕事をするな。仕事のために出世せよ。』 
出典:人生を後悔しないために38歳までに決めておきたいこと



◎正しいと信じる道を進むための近道

最近の若い人は管理職になりたくない人が多いようです。
つまり出世を求めない。私たちの世代には中々わからない価値観です。
私は彼らに「なぜ?」と聞いたことがあります。
すると、次のような答えが返ってきました。
「上司を見ているとツラそうです。上と下からの板挟みで苦しそう。
だから、やりたくありません」
「残業代はつかないのに、残業ばかり。損得で考えれば、
管理職にならないほうが得です」
「出世のために頑張る、という考え方自体がカッコ悪い。
ポストのためにギラギラして仕事をするなんて、ダサいです」

どれもうなずける理屈です。確かに、管理職になるということは、
損得で言えば、明らかに損です。おそらく、残業代を計算に入れれば、
管理職になる前と後では、管理職になってからのほうが
一時的に時給は低くなるでしょう。

つまり割りに合わないのです。
さらに、その働き方をカッコイイか悪いか、のどちらかで言えば、
カッコ悪いのかもしれません。しかし、だからこそ、そのカッコ悪い道を
皆さんには選んでほしいのです。

もし皆さんに、
「成し遂げたい」と思う志があるならば。
「こだわりたい」と思う仕事があるならば。
「守りたい」と思う部下やお客様がいるならば。

皆さんの想いを実現するためには、皆さんが会社の中で
「発言力」を持つことが必要です。
自分がやりたい仕事を実現するには、正しいと信じる道を進むためには、
出世することが一番の近道です。
たとえ、その道が「損」で「カッコ悪い」道だとしても。
それで、皆さんの志が果たせるのであれば、
カッコ悪くチャレンジしてほしいと思うのです。
それこそがカッコイイ働き方なのではないか、と僕は思います。

◎スペシャリストという選択もある

しかし、誰もがジェネラリストとして出世を目指せ、
と言うつもりはありません。

昨今は、ポスト不足や景気の低迷もあり、会社側からスペシャリストとして
プレイヤーを続けてくれ、と言われる人が増えています。
つまりはプレイングマネジャーです。

では、そんなスペシャリストは
発言力を高めることができないのでしょうか?
いえ、そうではありません。
多くの企業ではスペシャリストにも昇格の階段があり、
昇格とともに社内での発言力も増していく、
というコースが用意されています。
つまり、スペシャリストとして出世していく道が残されているのです。

チームをまとめるよりは、プレイヤーとしてずば抜けた存在になる。
とことん数字を稼ぎ出す。素晴らしい企画力がある。
研究者としてトップレベルである。そんな人は、その才能を活かすためにも、
スペシャリストのまま、出世を目指してほしいと思います。
それは決して、恥ずかしいことではない。
専門性を究めるためにも、出世して発言力を高めてほしいと思うのです。

◎ジェネラリストを助けるスペシャリストになれ

しかし、その際に気をつけてほしいことがあります。
発言力が高くなった後で、ベテランのプレイングマネジャーにありがちの
「ネチネチ小言を言う姑役」にだけはならないでいただきたい、
ということです。

この症状は何も女性だけに限りません。
男性にもよくある、チームに迷惑をかける症状です。

スペシャリスト管理職とジェネラリスト管理職。
人事制度上ではその2つに差を設けないようにしている会社が
多いと思いますが、
やはりものごとを取りまとめるジェネラリスト管理職のほうが
心労は大きいでしょう。
そのとき、スペシャリストがどのようなスタンスで臨むか、
でスペシャリストの度量がわかるのです。

ダメなスペシャリストは、ネチネチ小言を言う姑になります。
つまり、取りまとめる責任のない楽な立場から、
評論家のように好き放題に意見を言うのです。
もちろん、彼はその発言に責任を負いません。
「後はリーダーのほうで何とか取りまとめてよ。
オレは所詮スペシャリストだしさぁ」と身勝手な態度で臨むのです。

恥ずかしながら、かつての私も、
このような身勝手な態度のスペシャリストだった時代がありました。
しかし、これではいけません。そうではなく、ジェネラリストである
管理職を助けるのです。

「私」を捨てて「チーム」のために尽くす。「私」と「チーム」が一体になる。
それは、ジェネラリスト管理職だけの仕事ではありません。
スペシャリストだって、それを目指すべきなのです。
ジェネラリスト管理職と同じ視点で、全体の決定に責任を持つ。
意見が出なければ、まずは自分から発言する。おかしな意見が出たら、
リーダーに代わってそれをいさめる。
そんなフォロワーシップをぜひ発揮してほしいのです。

出世のために仕事をするのはカッコ悪い。
しかし、いい仕事をするために出世する。
それはカッコイイ生き方だと思います。

ジェネラリストもスペシャリストも、恥ずかしがらずに堂々と
出世を目指してほしいと僕は思います。

成し遂げたいこと、守りたいことがあるなら、
恥ずかしがらずに「出世する」と決める。

小倉広メルマガvol.332 連結ピンとなるナンバー2を選抜しよう


vol.332 『連結ピンとなるナンバー2を選抜しよう』 
出典:チームのルール



どんなに小さなチームにもナンバー2は必要です。
なぜならばリーダーとメンバーとの格差は
どんどん拡がっていってしまうから。

チームの達成に全責任を持ち、
メンバー一人一人の成長に心を配る過程を通じて
リーダーは日々成長していきます。
その成長速度はおおよそメンバーの二倍。
つまりリーダーとメンバーとでは成長格差が拡大する一方なのです。
リーダーは孤独である、と言われるのはこれが理由。

だからこそ、孤独になりゆくリーダーと
少しずつ成長を重ねるメンバーとをつなぐナンバー2が必要なのです。

経営学の用語ではこれを「連結ピン」と呼びます。
リーダー層とメンバー層というチームの中に存在するさらに小さなチーム。
この二つをあたかもピンのようにつなぐ役割を持つことから、
ナンバー2は連結ピンと呼ばれるのです。

そしてチームの成否はリーダーだけでなく、
この連結ピンのあり方で決まってくるのです。
えてしてリーダーはこの連結ピンを軽視し、
自らが直接メンバー全員を指揮し鼓舞しようとする。
だがそれは所詮無理なことなのです。

名経営者として名高いソニーの井深大と盛田昭夫の名コンビや
本田宗一郎と藤沢武夫の組み合わせのように、
素晴らしいチームはそのほとんどがトップとタイプの異なる名脇役により
構成されます。
あなたが本当に最強のチームづくりを目指すなら、
リーダーとメンバーをつなぐナンバー2の連結ピンを確立することが
必須条件なのです。

そしてナンバー2には、その他メンバーとは明らかに違う役割を
期待し演じてもらうこと。

たとえばチームで行うミーティングなどは
リーダーが自ら仕切るのではなくナンバー2に仕切らせる。
ことあるごとにナンバー2だけを呼び寄せ相談し重要なことは一緒に決める。

ナンバー2をナンバー2としてきちんと敬い、
特別扱いをしてあげることが重要です。
小さなチームにもナンバー2を。
あなたのチームのナンバー2は誰でしょうか?

小倉広メルマガvol.331 部下の晴れ舞台を横取りするな


vol.331 『部下の晴れ舞台を横取りするな』 
出典:33歳からのリーダーのルール



「原さんが見事にやってくれました!」
四半期の振り返りミーティング。
上司はみんなの前で上司として部下の偉業を称えていた。

彼のすごさをきちんと伝えるのに原さん自身のプレゼン力では
能力不足だろう。この件はノウハウとしてきちんと全社員に伝えたい。
そう思った上司は、原さんが成し遂げた素晴しい仕事の一部始終と
その意義を上司自身が整理して伝えることにしたのだ。

上司の説明が分かりやすかったのだろう。
聞いている他部署の社員たちは大きくうなずきながら
原さんに拍手をしてくれた。
よし、これでいい。上司は満足だった。
しかし気になっていたことがある。
それは、原さんのコメントが極めて短かったことだ。
「本当にありがとうございました。これからも頑張ります。」
ほんの一言だけの月並みなコメントしかなかった。上司はちょっと物足りなく感じた。
しかし、後になってその原因が判明した。
物足りなく短いコメント。それは彼のせいではなかったのだ。
何ということはない。上司がしゃべりすぎてしまったのだ。
いいところを上司が全部話してしまった。
だから、彼は一言お礼を言うしかなかったのだ。

上司は部下の晴れ舞台を奪ってはならない。
たとえたどたどしく分かりにくかろうと、
偉業を成し遂げた本人に話させるべきだったのだ。
上司は後からいくらでも彼をフォローすることはできたはずだ。
ただし、それはあくまでもフォローでなくてはならない。
主役の座を奪ってはいけないのだ。

つい最近まで、トッププレイヤーだった君は、
華やかなスポットライトを浴びることに慣れていることだろう。
そして周囲も君にそれを期待する。
なぜならば君の技はプレイヤーとして一流だからだ。
それに比べれば君の部下の振る舞いはまどろっこしい。
それよりは君の名人芸を見たい。周囲もそう思うのだ。

しかし君は引退した身なのだ。
野球の監督は決してマウンドに立ってはいけないのだ。
33歳からの新米リーダーの君たちは、部下に晴れ舞台を
用意してあげることを忘れてはならない。
いくら君の唄がうまいからといって、1人でマイクを独占してはいけない。
スピーチ、司会進行などあらゆる檜舞台を後進に譲るようにしよう。
君はもう主役ではないのだから。

小倉広メルマガvol.330 ウエの方針は「現場レベル」に具体化するのがコツ


vol.330 『ウエの方針は「現場レベル」に具体化するのがコツ』 
出典:「マネジャー」の基本&実践力がイチから身に付く本



◎マネジャーは組織の上下をつなぐ「連結ピン」

「社長がまた無理難題を言ってきたよ。
僕は無理だと言ったんだけど、まあウエの言うことだから
仕方ないよな」
「われわれは期待されているからこそ、
高い目標をもらった。むずかしいが挑戦してみよう」

ウエからの難度の高い要望をメンバーに伝えるとき、
どちらの伝え方が有効でしょうか? 
答えは誰の目にも明らかでしょう。

会社はトップリーダーを頂点としたピラミッド型の組織です。
このピラミッドは、上と下をつなぐ、
いわば「連結ピン」の役割を果たす人がいるから、
組織として成り立ち機能していくことができます。
「連結ピン」がなければ組織はバラバラ。
まさに組織の要となるのが「連結ピン」です。
もうおわかりですよね。そう、マネジャーとは組織の「連結ピン」なのです。

◎ますはウエの要求を自分のものにする

「連結ピン」には、上の言葉を下に「翻訳」して伝えるという
大事な役割があります。「翻訳」とは、言い換えるということです。
ウエの言うことをそのまま伝えて、「ウエが言っているから」では、
動こうという気になりませんよね。
これでは、マネジャーの役目を果たしているとは言えません。

そうではなく、ウエの方針を現場レベルに具体化して、

現場のやる気を引き出すような言葉で伝えていくのが
マネジャーの仕事なのです。
それには、まずマネジャー自身がビジョンや方針に
真剣に取り組む姿勢を持つことです。
「不本意だけど、仕方ないな」程度にしか思っていなければ、
メンバーは動いてくれません。
マネジャーが本気でないことが自然にメンバーに伝わってしまうのです。

ウエの意見を丸のみするのではなく、徹底的に噛み砕いて、
ウエが言ったのを忘れるくらいに、完全に自分のものとして語っていくことです。
「これが俺の考えだ!」と本人が信じるものが、
完全にウエと重なっているのがマネジャーの理想像です。

もちろん、ウエからの指示は常に全面受容しなさい、
と言っているわけではありません。「ノー」なら「ノー」と言っていいのです。
提案したあなたの意見のほうがいいと思えば、
その意見をウエは取り入れてくれるはずです。

議論を尽くして頭でも心でも納得して、ウエと一体になっていく。
その上で、今度はメンバーたちにあなたの言葉で伝えて、
メンバーと共に解決策を考え、全員のベクトルを合わせていきます。

こうしたマネジャーの働きによって、
初めて組織全体が同じ方向に向かって動いていくことができるのです。

◎メンバーには「翻訳」して伝えよう

では、具体的にはどのような言葉で伝えればいいでしょうか。
それには次の2つを組み合わせていくことが欠かせません。
簡単な例で考えてみましょう。

① コンテキスト(文脈)を伝える

「下半期は売上2割アップ」というウエからの決定事項を
メンバーに伝えるとします。
そのとき、次の2つの伝え方があります。

A「下半期は売上2割アップです」

B「大変だけど、下半期2割アップで巻き返しを目指そう」
「2割アップで、今年の目標が達成できたら嬉しいよね」
「2割アップで、業界内のシェアが上がるよ」
「2割アップで、営業マンとしてレベルアップできるね」
「2割アップで、全員年収アップしようよ」

「コンテンツ」を語っているのがAで、
「コンテキスト」を語っているのがBです。

「コンテンツ」とは、内容を語ることです。
端的で理解しやすく、論理性(左脳)に訴えます。

一方、「コンテキスト」とは、背景や文脈たっぷりに物語で語ることです。
コンテンツに比べると冗長ですが、共感を生みます。
人間の感情(右脳)に訴えるのです。

厳しい条件をメンバーに伝える場合は、
コンテンツだけで賛同を得るのはむずかしいでしょう。
コンテキストでさまざまな具体的なイメージを絡ませることで、
初めてメンバーの理解は深まり、心からやってみようという気になるのです。


②具体的な方法に落とし込んで指示を出す

また、ウエから出た方針を、メンバーたちが行動に移しやすいように、
具体的な方法を提示して伝えていくこともマネジャーの重要な役割です。

どのようなスケジュールで、どのような手順で、
どのような人員配置でそれぞれが動いていけばよいか、
具体的な指示を出していきます。

もちろん、マネジャー一人がこれらの方法を考えるのではなく、
メンバーたちからも意見を募り、一緒に作戦を練り上げていけばいいのです。

最終的に、明日からすぐ動けるような指示にまで落とし込んでしまえば、
チーム全体が目標に向かって一斉に走り出すことができるのです。

小倉広メルマガvol.329 手加減せずにベストを求める


vol.329 『手加減せずにベストを求める』 
出典:任せる技術



◎仕事のレベル・アップを求める

育成のために部下に仕事を任せた以上、
レベル・アップを求めるのは当然のこと。
ここで手加減しては元も子もない。任せた意味がなくなるのだ。

しかし、形だけ任せたはいいが、
その達成を求めることができない上司が非常に多い。

「ここまで求めたらムリだろう。
潰れられたら困るからこの程度にしておこう……」
「昇給したいわけでもないのにここまで求めたら申し訳ない……」
「彼にはまだこれくらいしかできないだろうから
後は自分がやってあげよう……」

そんな理由から手加減をしてしまう。
ハードルを下げる上司が多いのだ。しかし、それでは本末転倒。
部下が育つことはないだろう。

楽々持ち上げられるダンベルを何十回持ち上げても決して筋肉はつかないのだ。
20~30回持ち上げるのが精いっぱい。
筋肉がプルプルと震えるくらいの重さのダンベルを持ち上げるからこそ
筋肉がつく、という話を前に書いた。

部下を育てるためには、その限界値を求めなくてはならない。
そうでなければ最初から任せない方がいいのである。
中途半端な任せ方は部下にマイナスの教育効果を与えることになる。
「適当にやっておけば後は上司が手伝ってくれる……」
「この程度やっておけばいいのか……」
彼らは、あなたから間違ったメッセージを受け取ってしまうのだ。

そんな逆効果をもたらさないためにも、
任せたからには100%以上の達成を求めよう。
それが部下のためなのだと信じて堂々と求めるのだ。
経営の神様、松下幸之助もこう言っているではないか。

「経営の要諦とはつまり、
誰にどの仕事をどこまでぎりぎりの要望をするかやな」と。

◎同僚への影響力・リーダーシップを求める

任せた役割がリーダーであれば当然のこと。
仮にそうではなく、スペシャリストの役割を与えたとしても、
同僚への影響力・リーダーシップを求めることを忘れてはならない。

リーダーシップとは組織を目標達成へ向けて動かす影響力のこと。
それはリーダーだけの仕事ではない。
チームのメンバー全員が同僚へプラスの影響力を与える必要があるのだ。

例えば、営業マンの例を取るならば、
自分が使ってうまくいった提案資料を仲間と共有する。
先輩営業マンが若手の後輩へロールプレイング型の勉強会を開催してあげる。
チームの会議で積極的に発言する。困っているメンバーに手を貸す。
これらはすべてリーダーシップの発揮例。
管理職でないスペシャリストであっても十分にチームに貢献できる方法だ。

人は誰でもその場にいるだけでチームに対してプラスの影響力、
もしくはマイナスの影響力を与えているものだ。
決してゼロ、ということはない。
例えば会議室に15人のメンバーが集まったとしよう。
司会はリーダーの高橋課長が務めている。発言はベテラン・メンバー数人のみ。
残りの十数人は皆、眠そうな顔をしてうつむいていたとしよう。
この覇気のないチーム会。
僕がその場にいたとすれば必ずやこんな声をかけるに違いない。

「皆さん、こちらを注目! 今から僕が皆さんに質問をします。
自分はどちらにあてはまるか手をあげて下さい。
この場にいる全員はこの会議の重要なメンバーです。
全員がこの会議に影響を与えている。何も、発言している人ばかりではない。
黙って聞いている人もこの場に対して影響を与えているのです」、
そしてぐるりと全員を見渡した後でこう続けるのだ。

「こちらを熱いまなざしで見つめて、ウンウンとうなずいている君。
あなたはこの場にプラスの影響力を与えています。
いい雰囲気をつくっていますね。ありがとう! 」
「そしてこの場にはいないと思いますが、
暗い表情でつまらなきそうにあくびをしている人。
その人は確実にこの場に対してマイナスの影響を与えています。
本人はおそらく気づいていない。
自分の影響力はプラスでもマイナスでもなくゼロである、
と勘違いをしているのです。しかしそれは違います。その人はマイナスです。
ゼロはないのです」
「影響力にゼロはない。プラスもしくはマイナスのどちらかです。
では、全員目をつぶって。さあ手をあげて下さい。
自分がプラスの影響力を発揮していた、と思う人! 次、マイナスだと思う人!」

これがリーダーシップの考え方だ。
一段上のレベルを求めるのなら、部下が一人でやる「作業」レベルの向上だけを
求めてはならない。例え相手がスペシャリストであったとしても
チームに対するリーダーシップの発揮を求めるのだ。
それが彼の成長を促すのだから。

◎自己成長を求める

一段上のレベルを求める以上、
部下には自己成長のための努力も求めなくてはならない。

以前と変わらず、勉強をしない、本を読まない、
乱れた生活リズムのままだとしたら、新たに課せられた仕事をこなすのは
難しいだろう。

レベル・アップを期待するのであれば、
当然のように勉強することも求めなくてはならない。
そうでなくては、できるようになるはずがないだろう。

我が社ではコンサルタント、プランナーのレベル・アップのために
読書レポート制度を運用している。
課題図書を定め、1冊の本を1カ月で読破してもらう。
その本を4つの章分類に分けて毎週、読書レポートを書いてもらうのだ。

あなたの職場にどのような勉強が必要だろうか。
作業の完遂だけを求めるのではなく、リーダーシップの発揮と
自己成長への勉強も求めていきたい。

そうでなければ部下が継続的に目標達成し、成長することはないだろう。

小倉広メルマガvol.328 出かける準備を済ませてから作業する


vol.328 『上司をマネジメントするのは部下の責務』 
出典:33歳からの仕事のルール



「しっかし、オレの部下はまったくひどいよ。
遅刻はするわ、提出期限は守らないわ。
まったく社会人の常識がなっていない。ひどいもんだよ!」
こう嘆く上司を見て君はどう思うだろうか?

「それを何とかするのがあんたの仕事だろう。
部下ができていないのは上司の責任だ。
あんたは自分の無能さをひけらかしていることに
他ならないんだぞ」

そう思ったのではないだろうか。僕もそう思う。
これは部下ではなく上司の責任だ。

では、その逆の場合はどうだろうか?

「オレの上司はまったくひどいよ。
部下に遅刻するな、と言いながら遅刻する。
頼んでおいた書類のチェックをいっこうにしないで忘れている。
ひどい上司だよ!」

こう嘆く部下を見て君はどう思うだろうか?
この場合はいくらなんでも上司が悪い。
部下の問題はすべて上司の責任だが、
上司の責任は自分で尻を拭うしかないだろう。
そう思っているのではないだろうか。
それは半分正しく、半分は間違いだ。


「上司にきちんと仕事をさせるようマネジメントするのは、
部下の責務である」
しかし、このことに気づいていない部下の多いこと、多いこと。
上司は決められたことをパーフェクトにできてあたりまえだと
思っている部下が、ほとんどではないだろうか。
しかし、それは違う。
上司は、まったくもってパーフェクトではない。しかも忙しい。
だからしょっちゅうやるべきことを忘れたり、
チェックや承認作業を怠ったりしてしまうのだ。

大切な仕事を任されている君は、
自分だけでなくさらに君の上司もマネジメントしなくてはならない。
君がもし、部下を持つ中間管理職であるならば、
上司と部下の両方をマネジメントしなくてはならない。
それが常識なのだ。

33歳からの僕たちにやることは多い。
しかし突然に仕事が増えたわけではない。
上司マネジメントの仕事は昔からあった。
ようやく君がそれを処理できる力を身につけただけのことなのだ。
身につけてしまったらやるしかない。

君の仕事に加えてほしい。上司をマネジメントすること。
それが新しく加えられた責務だ。

小倉広メルマガvol.327 出かける準備を済ませてから作業する


vol.327 『出かける準備を済ませてから作業する』 
出典:何をやってもうまくいかないあなたがたった1分で自分を変える100の方法



バタバタバタッ。奥さんが家の階段を駆け上がってきます。
「ああ、時間がない」「遅刻しちゃう!」
どうやら外出の準備を大急ぎでしているようです。
女性は化粧をしたり、髪形を整えたり、
洋服を取っ替え引っ替えしたりとすることが多いので、
準備に時間がかかって大変だろう。

だから最初に出かける準備を済ませてから、ほかのことをすればいいのに。
そう思いながら、私はかつての自分を思い出しました。

「わー、どうしよう!」「時間がない!」と、
出かけるギリギリになってからジャージを脱ぎ捨てて
スーツに着替え、かばんに荷物を詰め始める自分。

そして「あれがない、これがない」と探し周り、
けっきょく遅刻をしたり、忘れ物をしたり。
20代、30代の頃はさんざん同じ失敗を繰り返してきました。

あるとき、遅刻や忘れ物をすることが
ワイングラスの穴(※)になっていると気づいてからは、
なんとかその状況を改めようとしました。

しかし選刻しないようにと急いで準備をしているはずなのに、
やはり3分、5分の遅刻をしてしまいます。なぜだろう?
私は自分の行動を振り返りました。
「遅刻してしまうのはなぜか?」→
「出がけにバタバタしていることが原因ではないか?」→
「ではなぜバタバタしているのか?」→
「出かける準備ができていないからだ」→
「なぜ準備ができていないのか?」→
「出かけるギリギリまで仕事をしているからだ」→
「じゃあ、準備をしてから仕事をすればいいではないか!」

そんな単純なことに気づいた私は、
それからは出発する時間の1時間前になったら、
いったん仕事を脇に置いて出かける準備をします。

スーツに着替えて、かばんに必要な物を全部詰める。
行き先までの乗り換え案内を調べてプリントアウトする。
そしてまた仕事に戻ります。
早くに準備をしてもギリギリに準備をしても、
準備にかかる時間は一緒です。

それなら先に準備をしておき、余裕を持って出かけるほうがいい。
当たり前のことですが、
やっている人は意外に少ないのではないでしょうか?

※ 『何をやってもうまくいかないあなたがたった1分で自分を変える100の方法』P.19参照

小倉広メルマガvol.326 「能力」よりも大切なものがあるよ


vol.326 『「能力」よりも大切なものがあるよ』 
出典:任せてもらう技術



◎「予期せぬこと」で目の前のバーを下げていないか?

仕事を進めるなかで、「予期せぬこと」というのは必ず起きる。
予定通りに最後まで物事が進むことは、まずないといっていい。

しかも予期せぬことのほとんどは、トラブルやミス、
他人からの横やりなど、マイナスの方向に働くものばかりだ。

そんなとき、人はどうしてもくじけてしまう。
やる気を失ったり、妥協をしたり、
時には「もういいや」と途中で投げ出したりもする。

つまり、多くの人は「邪魔が入ったのだから仕方ない」と考えて、
乗り越えるべきバーの高さを下げてしまう訳だ。
「100点を目指していたけれど、こんなことが起こったんだから、
80点でもしょうがないよね」と。

だが、仕事を任せてもらえる人は違う。むしろ、自らバーを上げ続け、
80点よりも100点、100点よりも120点と、
目指す位置をどんどん高めていく。

それができるかどうかを決めるのは、能力ではなく、
「絶対に投げ出さない」という覚悟の有無だ。
僕はそう考えている。

それを強く実感するようになったのは、
マラソンを始めたことがきっかけだった。

僕が初めて出場したレースは「NAHAマラソン」だった。
そして結果からいえば、
制限時間オーバーによる失格に終わった。

42.195kmのゴール地点までは辿り着いたものの、
直前でゲー卜を閉められてしまったのだ。
とはいえ、そのうち僕は走ったのは、せいぜい最初の10km程度。
その後はほとんど歩きっぱなしだった。

もちろん、走れなかったのには理由がある。

はじめに太ももの付け根が痛くなり、
次に太ももの裏側の筋肉がつって、
最終的には足の裏もズキズキと痛み始めたのだ。

こうした予期せぬ痛みが生じるたびに、
僕は「こんな状態じゃ、走れなくても仕方ない」と思った。
そしてだんだん、「歩いてでもゴールできればいい」
と考えるようになった。
「棄権してしまおうか」という考えも、
途中何度も頭をよぎった。

これは典型的な、目の前にあるバーの高さを、
自分でどんどん下げていった例といえるだろう。

たしかに、そのときの僕には、走れない言い訳がたくさんあった。
しかし後から、言い訳をした情けない自分に対して、
後悔の念がわき上がってきた。

◎覚悟があれば100kmだって完走できる

そこで翌年、「OSJおんたけウルトラトレイル100km」
というマラソンへの挑戦を決めたとき、
僕は「絶対に完走する」と決意した。

42kmも完走できないのに、100kmに挑むなんて馬鹿げていると
思われでも仕方ない。しかもこのマラソンコースは
1500m級の山がいくつも連なっており、激しいアップダウンが続く山道を、
徹夜で20時間以内に走り抜くという過酷なものだ。

だが、僕は最後まで絶対にあきらめないという覚悟を決めていた。
そして結果。無事、完走を果たした。

しかも制限時間が20時間のところを、18時間30分で完走できたのだ。

ここで知っておいてほしいのは、
予期せぬことが起こらなかったから、完走できた訳ではない、
ということだ。
むしろ前回の比ではないくらい、アクシデントの連続だった。

まず、スタートからわずか3kmの地点で、
突然脇の下から血が流れ始めた。
着用していた下着の生地が硬かったせいで、
皮膚がこすれて傷になったためだ。

腕を振るたびに脇がヒリヒリしたが、完走すると決めたからには、
「この痛みとずっと付き合うしかない」と腹をくくった。

20km地点にさしかかったころ、今度はむくんだ足の甲が、
靴ひもを留める金具に当たって強烈な痛みを感じるようになった。
もちろん、こうなることを予想して、
金具が当たる場所にクッション材を貼っておいたが、
土砂降りの雨が降ってきて、靴の中が蒸れて
クッション材が剥がれてしまったのだ。

それからも予期せぬ障害は続いた。
山道を走っているときに、両手に持っていたストックのうち、
1本がポキッと折れてしまった。
かと思ったら、今度は塩分を補給するための錠剤を
どこかで落としてしまい、塩分不足によるめまいで
目の前がぐらぐらし始めた。

こんな具合に、途中で走るのをやめる理由はいくらでもあったのだ。
でも、僕はやめなかった。

◎言い訳するのか、しないのか

このレースの完走率は8割程度だ。
棄権する人はかなり多い。

そのなかには、過去にハーフマラソンやフルマラソンで
実績を残してきた人もいたし、
本格的なトレーニングを積んで筋力や持久力を鍛えてきた人もたくさんいた。

そういう人たちに比べれば、ランナーとしての僕の能力は低かった。
それでも、僕は完走できて、彼らは完走できなかった。

その明暗を分けたのは、覚悟の有無だ。
予期せぬトラブルやケガは、ほぼ全員に降りかかる。
それを言い訳にして棄権するかしないか。
それは本人の覚悟にかかっているのではないかと思う。

これは、仕事の場面でもまったく同じだ。

上司は経験則として、そのことを知っている。
上司は、部下の覚悟の有無を「言い訳をするのか、しないのか」で判断する。

キミはこれまで、言い訳して仕事を投げ出したことはなかっただろうか。
本気で任せてもらいたいと思うのなら、まずは言い訳を捨てることだ。

小倉広メルマガvol.325 ナウ・イズ・ザ・タイム Now is the Time


vol.325 『ナウ・イズ・ザ・タイム Now is the Time』 
出典:とにかくすぐに「稼げて・動けて・考えられる」社員のつくり方



◎よくわかったよ。でも、今じゃない

世の中には赤字社員すなわち「稼げない社員」ばかりで、
稼げるのは社長一人、という会社が多い。
普通はそこで、「稼げる社員」をつくりたい、と思うはずですが、
中にはそうでない経営者もいる。「オレ一人が稼いじゃダメなのか?」
真顔でそうたずねる社長もいるのです。

もちろんそれを「ダメ」と決めつけることはできない。
しかし、「それでいいのですか?そんな会社にしたくて
この会社をつくったのでしょうか?」。
このように創業の原点をたずねると、多くの社長がその頃を思い出す。
そして、こう答えるのです。
「好きでやっているわけじゃない。この方法しかない。
カリスマ経営から抜け出す方法が見つからないから、
自分でやるしかないんだよ!」と。

そこで、僕は提案します。

「ならば、カリスマから脱却して、新たな一歩を踏み出しませんか?」と。
すると多くの経営者はこう返答するのです。
「うーん。やらなければならないのは、わかっちゃいるが……。
でも、今じゃない」と。

◎緊急ではない重要事項に日付を入れる

「やらなければならないが……今じゃない」。
社長がそう思うのも当然です。
なぜならば「稼げる社員」をつくる組織変革とは、
まさに「緊急ではない重要事項」だからです。緊急でなければ後回し。
それは、ごく普通の判断です。

しかし、それは成功者の行いではありません。
普通の人、ではなく成功する経営者は、そういう判断を下さない。
「緊急ではない重要事項」を大切にし、「緊急事項」を押しのけてでも、
前倒しに実施していくのです。
「緊急ではない重要事項」とは、例えば、以下のようなことがらです。

●戦略策定 ●ビジョン理念の策定と浸透 ●新規事業・新商品の開発
●業務フローの改善と改革 ●業務の標準化とマニュアル化
●人材育成 ●信頼関係構築とコミュニケーション ●自己啓発と学習
●健康のための運動 ●家族と過ごす時間

などなど。

いかがでしょうか?確かにどれも「緊急」ではありません。
今日、明日やらなければ大変なことになる、
というたぐいのことではない。
しかし、どれもが非常に「重要」である。
これを成し遂げることが「希望ある未来」をつくる。
逆を言えば、これをやり遂げない限り、永遠に未来はない。
幸せな明日はやってこない、ということがよくわかるはずです。

「緊急ではない重要事項」を実行するたびに幸せに近づく。
それを後回しにしていると、一生「緊急事項」に忙殺され、
どんどん人生がすり減っていく。

この基本原則を忘れないようにしていただきたいのです。
では、それをいつやるべき?答えは簡単。

ナウ・イズ・ザ・タイム Now is the Time「今!」なのです。

◎いつかやる、は、一生やらない

先に掲げた、たくさんの「緊急ではない重要事項」。
実はその中でも核となる中心的存在がひとつある。それこそが「人材育成」。
「稼げる社員」をつくること、なのです。

もしも、「人材育成」すなわち
「稼げる社員」が実現したとしたら、どうでしょう?

おそらく、それ以外の「緊急でない重要事項」は、
すべてスイスイと進み出すのではないでしょうか。

成功する経営者はそれを知っているから後回しにしない。
彼らにとって「人材育成」「稼げる社員」づくりは、
「緊急『ではない』重要事項」ではなく、
「緊急『かつ』重要事項」なのです。

つまり、成功する経営者とは、
普通の人にとっての「緊急『ではない』重要事項」が
「緊急『かつ』重要事項」に見える人。緊急事項に格上げできる人こそが、
後々、成功していくのです。

「いつかやる、は、一生やらない」。

成功している経営者ほど、「運」や「縁」を大切にします。
「思い立ったが吉日」。「善は急げ」。「気づいた時がベストタイミング」。
そんな一見すると合理性が何もないように見える考えを大切にし、
一歩踏み出す。
それが成功する秘訣なのかもしれません。

小倉広メルマガvol.324 リーダーは嫌われることを恐れるな


vol.324 『リーダーは嫌われることを恐れるな』 
出典:折れない自分のつくり方



◎釈迦が説く人生の真理

他人の顔色をうかがい、他人の評価を気にしてしまうのは、
他人に嫌われたくないという人間の性なのかもしれない。

人は誰しも自分が可愛い。社会の中で孤立したくないと思っている。
他人に良く見られたい。悪い印象を持たれたくない。
だから人は、自分の中で、知らず知らずのうちに、
他人軸を育ててしまう。

だが、リーダーはそれではいけない。

時として嫌われることを恐れてはならない。
むしろリーダーとは嫌われることを厭わずに、
決断することが求められる職種だと言えるだろう。

釈迦も次のように言っている。

「他人が何をしたか、また何をしなかったかに心を向けてはいけない。
自分が何をしたか、何をしなかったかだけに心を向けよ」

意味は明らかだ。

つまり「人の言動を気にするな、自分を指差し考えろ」ということだ。
それは「他人軸たるな、自分軸であれ」ということ、でもある。

この言葉にふれて私は、自分軸とはなんておおらかなのだろう、
と心が軽くなる思いがした。
他人があれこれ言う様が、枝葉末節に思えるようになったからだ。
そして、人に嫌われることが次第に怖くなくなっていった。

リーダーにとって重要なのは、自分が正しいと思うことを
やり続けられるかどうか、だ。
そして、その信念にメンバーを巻き込んでいく。強制もせず、迎合もせず。
自らの信念でメンバーの気持ちを染め上げていくのだ。
その過程において迷ってはいけない。
他人軸に振り回されてはいけないのだ。

◎上撰白鶴のCMに見る上司の理想

上司と部下の理想的な関係を映像化した印象深いCMがある。
上撰白鶴のコマーシャルだ。覚えている方もいるのではないだろうか。

状況はこんな感じだ。20代であろう若い青年たちが同窓会で恩師を囲み、
酒を酌み交わしている。
上座には、塩見三省演ずる恩師が一人静かに酒を飲んでいる。
そこへ、福士誠治演ずるかつての生徒が酒を注ぎにやってくる。
そして恩師に語りかける。

「先生。オレ、先生のこと嫌いでした」
「……だから、オレも、嫌われる教師になろうと思います」

恩師は、一瞬表情を変えるが、何も言わずに杯を飲み干す。
そんな内容のCMだった。言わずもがな、そこには省略されたセリフがある。
だからこそ印象深いCMに仕上がっている。

無粋を承知であえてそれを書き足すならば、次のようになるであろう。
「先生。オレ、先生のこと嫌いでした」
(『でも、今になってようやくわかりました。
先生の厳しさが本当は優しさだった、ということに』)
「……だから、オレも嫌われる教師になろうと思います」

どんなに正しい言葉でも、相手に理解されないことがある。
どんなにすばらしい言葉でも、相手に届かないときがある。
このCMの中の教師は、それでも生徒に厳しく接した。
反発されても、自分が正しいと思うことを信念に従って貫いた。
それが本当に生徒のためになることだと確信していたからである。

そのときはわかってもらえなかったかもしれない。
しかし10年経ち、20年経てばやがては理解してもらえるものなのだ。
相手が成長することで、
機が熟して初めて受け入れてもらえるようなことがあるのだ。

◎リーダーと部下では見ている世界が違う

ドラッカーもまた、リーダーは人気投票をしてはいけないと言い、
周囲と迎合することを戒めた。
そしてリーダーの役割は、
今日とは違う明日を描き、未来を創ることであると定義した。

この定義にチームのメンバーを当てはめるならば、
昨日の後始末をし、今日の食い扶持を稼ぎ出すのが、
彼らの役割と言えるだろう。

これほどまでにリーダーとメンバーでは、見ている世界が異なっている。
だから、理解されないことがある。
いや、むしろ理解されなくても当たり前と思うべきなのだ。

昨日今日を見ているメンバーと、未来を創るリーダーの仕事は、
決してイコールにはならない。
だから、メンバーに理解されることのみに執着すると、未来は創れない。
リーダーの仕事はわかってもらえないのが当然であるとも言えるのだ。

だが、理解されなくても、わかってもらえなくても、
リーダーはメンバーに言い続けなければならない。
そう。
中央タクシーの宇都宮会長が一万四も言い続ける、
と覚悟したように。
それによって部下はあなたから遠ざかっていくかもしれない。
あなたは孤立するかもしれない。

だが、私は思う。

リーダーは時には嫌われ者になることも必要だ、と。
それを恐れないでほしい、と。

くじけそうになったら、私が反芻した次の言葉を思い出してほしい。
強制するな。迎合するな。

メンバーとチームに対する愛と良心から出発し、
正しいと思うことを確固たる信念に従って行うならば、
私たちリーダーは恐れることは何もない。
たとえ今は理解されなくても、必ずいつかわかってもらえる日が訪れるのだから。

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